توسعه افراد؛ رمز ماندگاری رهبران

رهبرانی که میراثی ماندگار از خود بر جای می‌گذارند، آنهایی هستند که توسعه دیگران را سرلوحه کار خود قرار می‌دهند. توانایی پرورش استعدادهای رهبری در دیگران، وجه تمایز رهبران سطح چهارم و پنجم در مدل پنج سطح رهبری جان ماکسول است. این رهبران نه تنها خود در اوج عملکرد هستند، بلکه بسترساز شکوفایی و اثربخشی دیگران نیز هستند.

نگاه توسعه‌محور به افراد، نیازمند تغییر بنیادین در طرز تلقی رهبران است. رهبران سطح چهارم و پنجم، هر فرد را مخزنی از استعدادهای بالقوه می‌بینند که فارغ از جایگاه و عنوان فعلی، شایسته سرمایه‌گذاری برای شکوفایی است. آنها وقت، انرژی و منابع خود را وقف کشف و پرورش این استعدادها می‌کنند و توسعه دیگران را مأموریت اصلی خود می‌دانند (Sydänmaanlakka, 2003).

یکی از شیوه‌های اثربخش توسعه افراد، تفویض مسئولیت‌ها و ایجاد فرصت برای درخشش آنهاست. رهبران توسعه‌گرا با واگذاری تدریجی اختیارات و مسئولیت‌های رهبری به افراد، به آنها میدان عمل می‌دهند تا مهارت‌های خود را در عمل محک بزنند و از درون چالش‌ها و تجربه‌ها، درس بیاموزند. آنها با ایجاد فضایی امن برای آزمون و خطا، یادگیری را تسهیل می‌کنند (Malinga et al., 2019).

علاوه بر این، رهبران توسعه‌گرا با ارائه بازخوردهای صادقانه و سازنده، مسیر رشد افراد را هموار می‌کنند. آنها قوت‌ها و نقاط قابل بهبود افراد را به آنها گوشزد می‌کنند و با ارائه رهنمودهای شفاف و حمایت مستمر، چراغ راه توسعه فردی می‌شوند. این رهبران خود الگویی از مشخصه‌های رهبری اثربخش هستند و با عمل خود، استانداردهای بالای عملکردی را به افراد القا می‌کنند.

رهبرانی که توسعه دیگران را سرلوحه کار خود قرار می‌دهند، در بلندمدت از مزایای متعددی بهره‌مند می‌شوند.

آنها با پرورش نسلی از رهبران کارآمد، جانشین‌پروری را نهادینه می‌کنند و آینده سازمان را تضمین می‌کنند. حضور این رهبران در سازمان، مانند آهن‌ربایی عمل می‌کند که افراد مستعد را جذب می‌کند و انگیزه و تعهد را در آنها شعله‌ور می‌سازد (Lin et al., 2018).

همچنین رهبران توسعه‌گرا، میراث‌داران واقعی سازمان هستند. ارزش‌ها، باورها و شیوه‌های اثربخش آنها از طریق نسل جدید رهبران، در سازمان حفظ و نهادینه می‌شود. به این ترتیب، این رهبران نه تنها در زمان حیات مدیریتی خود، بلکه پس از آن نیز به واسطه رهبرانی که پرورش داده‌اند، بر سازمان اثر می‌گذارند (Osafo et al., 2021).

در نهایت، تمرکز بر توسعه دیگران، خود منبع معنابخشی و احساس ارزشمندی برای رهبران است. کمک به شکوفایی استعدادها و دیدن موفقیت کسانی که زمانی زیردست ما بوده‌اند، شادی و رضایتی عمیق به همراه دارد. این احساس که بخشی از خود را در دیگران به ودیعت نهاده‌ایم، غرور و افتخاری ماندگار می‌آفریند.

بنابراین رهبرانی که خواهان اثربخشی بلندمدت و ماندگاری میراث خود هستند، باید توسعه دیگران را در کانون توجه خود قرار دهند. این مستلزم تغییر نگرش از «من» به «ما» و درک این واقعیت است که موفقیت پایدار سازمانی، تنها در سایه توسعه و شکوفایی مستمر سرمایه‌های انسانی امکان‌پذیر است. پس بیایید رهبرانی باشیم که با نگاهی توسعه‌محور به افراد، بذر رهبری را در دل سازمان‌ها می‌کاریم و آینده را تضمین می‌کنیم.

منابع:

Lin, H. C., Bruning, P. F., & Swarna, H. (2018). Using online opinion leaders to promote the hedonic and utilitarian value of products and services. Business Horizons, 61(3), 431–442.

Malinga, K. S., Marius, S., & Werner, N. (2019). Positive leadership: Moving towards an integrated definition and positive leadership: Moving towards an integrated definition and interventions. In book: Theoretical Approaches to Multi-Cultural Positive Psychological Interventions (pp. 201–28). Springer Nature.

Osafo, E., Paros, A., & Yawson, R. M. (2021). Valence–Instrumentality–Expectancy model of motivation as an alternative model for examining ethical leadership behaviors. SAGE Open, 11(2), 21582440211021896.

Sydänmaanlakka, P. (2003). Intelligent leadership and leadership competencies: Developing a leadership framework for intelligent organizations, Helsinki University of Technology: Espoo, Finland.